Entrevista sobre a Central de Compras do Ministério do Planejamento com a Diretora Virgínia Bracarense Lopes

 
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Entrevista sobre a Central de Compras do Ministério do Planejamento com a Diretora Virgínia Bracarense Lopes
por Eduardo Paracêncio - terça, 15 Ago 2017, 11:13
 

(15/08/2017)  Na trigésima primeira entrevista exclusiva para a Comunidade de Compras Públicas da Escola Nacional de Administração Pública, a Diretora Virgínia Bracarense Lopes falou sobre a Central de Compras do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. As perguntas foram elaboradas pelo professor da ENAP Silvio César da Silva Lima.

               1-Esse ano em 2017 está fazendo quase 10 anos desde a contratação de telefonia fixa (Pregão nº 37/2008 – ~ R$ 20 Mi de economia com os partícipes (~ R$ 8 Mi) e adesões a ata (~ R$ 12 Mi) e que marcou o início das contratações conjuntas conduzidas pelo MP. O que mudou nesse período e em que direção a Central de Compras está seguindo nesse assunto?

Virgínia: As compras conjuntas ou compartilhadas são previstas normativamente desde o Decreto-lei nº. 2.300/86, que previa, em seu art. 14, a possibilidade de realização de registro de preços, e foi regulamentado, pela primeira vez no ordenamento, pelo Decreto nº. 449/92.

O Ministério do Planejamento, por meio de sua então Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação – SLTI, órgão central do Sistema de Administração dos Recursos de Logística da Informação – SISP, iniciou a identificação de necessidades comuns dos órgãos e entidades da Administração federal, com o objetivo de concentrar as demandas, padronizar as soluções e alcançar economias de escala e processuais nas realizações de licitações.

Mesmo com essas iniciativas ainda era difícil a atuação em licitações compartilhadas, uma vez que as áreas envolvidas não eram dedicadas exclusivamente a esta finalidade, concorrendo sua atuação com outras funções, principalmente aquelas relacionadas às atividades finalísticas das unidades administrativas.

Nesse contexto e, analisando a representatividade que as compras possuem no total dos gastos públicos do governo brasileiro, destacou-se, como essencial, o desenvolvimento de ações no sentido de repensar os modelos de contratação instituídos, otimizar processos, focar na qualidade, avaliar a vantajosidade das relações de compra e fornecimento que envolvem o Poder Público e fomentar práticas inovadoras. Assim, desde janeiro de 2012, o Governo Federal vem desenvolvendo estratégia de centralização das compras públicas, culminando, em janeiro de 2014, com a criação da Central de Compras do Governo Federal (CENTRAL) para concentração de funções de apoio voltadas ao processamento de atividades comuns dos órgãos da Administração Pública Federal.

A CENTRAL funciona como um “filtro qualificado” da necessidade da Administração na interação com o mercado. Dessa forma, é possível potencializar as demandas e otimizar seu planejamento, padronizar os itens demandados de modo a viabilizar uma atuação estratégica das compras públicas e imprimir ganhos de qualidade e financeiros.

Entre os resultados alcançados, destaca-se o processo de compra direta de passagens aéreas que registrou, em média, uma redução de 19,38% nos preços pagos, o que equivaleria a R$ 35.814.534,36, considerando o período decorrido desde a implantação do modelo (em agosto de 2014) e os valores dispendidos com passagens aéreas pela Administração Pública Federal direta.

Diante dos benefícios obtidos e do potencial ainda a ser explorado, o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão iniciou, em 2017, a implantação de um modelo de serviços compartilhados para o Governo Federal, sendo a Central de Compras o locus apropriado para implantação desse novo conceito, uma vez que já atua como concentradora do planejamento da demanda e da realização do processo licitatório de determinados bens e serviços de uso em comum pelos órgãos e entidades do Poder Executivo federal. Com essa evolução no modelo administrativo-organizacional das funções transacionais, a CENTRAL passaria a atuar em outros estágios da cadeia logística para fornecimento de serviços, incorporando a gestão contratual, a operação do serviço e os processos relacionados à despesa pública.

Para inaugurar esse novo modelo foi selecionado o serviço de transporte administrativo de servidores e colaboradores, que, somente para atender à demanda dos ministérios localizados no Distrito Federal, atinge anualmente R$ 32 milhões distribuídos em contratos de veículos locados, manutenção, seguro e abastecimento, não contabilizados custos de aquisição e garagem.

Com foco na eficiência do gasto, melhoria dos serviços prestados aos usuários, uso de tecnologia da informação, maior controle e transparência no serviço de transporte, foi desenvolvido o TáxiGov, modelo que substitui os carros alugados e próprios por táxis, com adoção de soluções de tecnologia de informação e comunicação para os usuários e para gestão dos serviços, pagando-se apenas pela efetiva utilização.

 

2 - Quais as verticais de compras escolhidas pela Central para atuar com contratações conjuntas no Governo Federal e por quê? E como essas escolhas estão alinhadas com as demais ações do Governo?

Virgínia:  Durante o projeto de desenvolvimento, estruturação e implantação da Central de Compras foram feitas análises sobre qual o escopo de bens e serviços que, além de serem representativos para o gasto público, pudessem ter sua estratégia de compras, forma de realização do respectivo procedimento licitatório, contratação e gestão aprimoradas a partir de um compartilhamento ou centralização.

Nesse contexto, foram realizadas extrações de dados em sistemas da Administração (SIASG e SIAFI), entrevistas com atores relevantes (SPOAs, gestores de logísticas e de compras), levantamento de experiências dentro e fora da Administração de compras compartilhadas e centralizadas e análise dos normativos e do mercado para elaborar uma primeira carteira de projetos para a Central de Compras. A seleção também considerou a complexidade dos objetos, o tempo estimado de implantação de novas estratégias e a expertise das equipes envolvidas.

Outra variável importante para a definição do escopo de trabalho da CENTRAL foi analisar aquilo que poderia ser considerado como um bem ou serviço de uso em comum pelos órgãos e entidades da Administração, ou seja, o que pelo menos duas instituições tinham necessidade de consumir para desenvolver suas atividades, não se limitando aqui a critérios de que o item é simples ou complexo ou comum na linguagem da modalidade de licitação do pregão.

Assim, a lista inicialmente identificada como passível de absorção pela Central de Compras contemplava serviços terceirizados (ex. copeiragem, portaria, brigadista, vigilância, manutenção predial, limpeza e conservação), frota, reprografia, material de expediente, mobiliário, energia elétrica, passagens aéreas, dentre outros. Além disso, também foi considerada a absorção de processos já em andamento, como telefonia móvel, videoconferência, desktops e notebooks, que eram objetos em estudo pela então SLTI.

Quanto ao alinhamento da escolha desses objetos com as demais ações do Governo, podemos destacar, principalmente, o contexto de necessidade de conciliação das crescentes restrições fiscais com a demanda cada vez mais exigente dos cidadãos por um melhor desempenho dos serviços públicos. Em outras palavras, há uma grande pressão pela melhoria contínua da performance do setor público e, ao mesmo tempo, uma tentativa de impedir o crescimento da despesa pública.

Além disso, a atuação da CENTRAL, com a desoneração das unidades administrativas dos órgãos e entidades permite a realocação dos servidores no desempenho de atividades finalísticas e alinhadas aos propósitos estratégicos das instituições, focando na entrega de melhores e mais eficientes serviços.

Também podemos destacar a incorporação de tecnologia nos serviços prestados à Administração, trazendo inovação às contrações, estimulando mercados e, ademais, aumentando a qualidade das contratações e a economia em função de prestações de serviço mais eficientes.


3 - Qual a estrutura atual da Central de Compras? Vocês contam com quantos profissionais e de que perfis?

Virgínia: De sua implantação até 2016, a CENTRAL operou por meio de 3 Coordenações-Gerais, sendo:

  • Coordenação-Geral de Estratégias de Aquisições e Contratações: responsável pelos estudos de avaliação e proposição de modelos de aquisição de bens e contratação de serviços para órgãos da Administração Pública Federal, atuando na construção de soluções mais eficientes para atendimento ao governo. Representa a primeira fase dos projetos sob responsabilidade da Central de Compras.
  • Coordenação-Geral de Licitações: possui a competência para executar as licitações e eventuais contratações diretas de acordo com a solução proposta pela Coordenação-Geral de Estratégias de Aquisições e Contratações, englobando a elaboração dos atos convocatórios até a homologação dos certames, também acompanhando os projetos ainda na etapa de estudos estratégicos, a fim de trazer conhecimento técnico específico no que se refere às regras de contratação.
  • Coordenação-Geral de Gestão de Atas e Contratos: atua na gestão de atas de registro de preços e de contratos centralizados. Realiza procedimentos de controle de vigência de atas e pedidos de adesão, bem como atividades de gestão contratual dos contratos.

Com a ampliação do escopo de atuação a partir de 2017 para iniciar sua atuação enquanto um Centro de Serviços Compartilhados, a unidade passou por algumas alterações, tendo a Coordenação-Geral de Gestão de Atas e Contratos assumido funções gestão dos contratos centralizados, com o pagamento a fornecedores, gestão de Termos de Execução Centralizada e gestão da vigência dos instrumentos contratuais.

Também foi criada uma quarta coordenação-geral, a de Serviços Compartilhados, que atua na execução e operação de serviços quando o modelo adotado for de contrato centralizado, gerenciando a implantação dos novos modelos de serviço, orientando os órgãos e entidades atendidos na adoção dos novos modelos e no encerramento dos modelos antigos.

Quanto à equipe, hoje a CENTRAL conta com aproximadamente 40 colaboradores, havendo diversidade quanto às formações, experiências profissionais e vínculo com a Administração. Há empregados de empresas públicas, servidores de carreira, profissionais sem vínculo, que transitam em áreas de formação como administração (privada e pública), economia, estatística, direito, engenharia, marketing e possuem experiência profissional em logística, licitações e contratações, gestão de projetos, tecnologia, modelagem de processos etc. Enfim, temos uma equipe multidisciplinar, cuja riqueza de formação e experiência contribuem para o compartilhamento de conhecimentos, convivência de culturas e flexibilidade de atuação.

Dada a ampliação do seu escopo de atuação, a equipe da CENTRAL também está passando por um momento de expansão, a fim de reforçar seus quadros para melhor atender aos órgãos e entidades, além de incorporar novos conhecimento e expertises.


4 - Quais os benefícios advindos do trabalho conduzido das contratações conjuntas? Como eles se tornam palpáveis para o cidadão comum que tanto clama por eficiência no gasto de seus impostos?

Virgínia: Dentre os benefícios que as compras compartilhadas/centralizadas trazem para a administração podemos citar:

 Aumento da eficiência na gestão dos recursos públicos, por meio de economias processuais e ganhos de escala obtidos com a centralização de funções de compra e contração de bens e serviços de uso em comum;

  • Desenvolvimento de uma estrutura administrativa e um corpo técnico especializado e exclusivamente dedicado ao planejamento, execução e gestão das funções de compra e contratações de bens e serviços de uso em comum.
  • Racionalização, otimização e automação dos processos referentes às funções de compras;
  • Incorporação de tecnologia e processos inovadores às rotinas da Administração;
  • Padronização das aquisições e contratações;
  • Utilização do poder de compras do Estado para estimular práticas inovadoras e sustentáveis no mercado.

Todos esses benefícios têm um fim principal, qual seja, melhorar a qualidade do gasto público, trazendo mais eficiência para a máquina administrativa, desonerando as instituições para o desempenho de atividades finalísticas e alinhadas aos seus propósitos estratégicos, focando na entrega de melhores e mais eficientes serviços públicos.

5 - Quais as principais dificuldades enfrentadas pela Central de Compras com o processo de  centralização de compras públicas? E o que a Central tem feito para mitigar ou reduzir esses riscos à níveis aceitáveis?

Virgínia: Dentre as principais dificuldades e as respectivas ações de mitigação podemos citar:

  • Barreiras culturais dos órgãos e entidades, como resistência devido à perda de atribuições e autonomia, advindas da centralização das compras e resistência à mudança de procedimentos e rotinas. Esses impactos foram e são minimizados por meio da aproximação e diálogo junto aos órgãos e entidades com o objetivo de conscientizar e sensibilizar quanto às vantagens e benefícios dos novos modelos e procedimentos;
  • Adaptação dos órgãos e entidades aos modelos centralizados. Para tanto, foram desenvolvidas ações como elaboração de manuais e guias, treinamento e capacitação dos servidores envolvidos nas áreas atividades de compras e uma abordagem específica para os ocupantes de cargos de direção dos setores para informá-los e sensibilizá-los quanto à importância de adesão ao novos modelos;
  • Pressões e atuação de atores de mercado (fornecedores e associações representativas) e órgãos de controle. Nesse sentidos, foram realizadas agendas de aproximação, por meio de reuniões para esclarecer o papel e atuação da CENTRAL em construir um modelo benéfico a todas as partes envolvidas e a disponibilização das informações necessárias para reduzir as dúvidas quanto aos benefícios gerados com os modelos implementados;
  • Captação de profissionais especializados em atividades estratégicas de logística e compras no âmbito do setor público. A medida adotada foi (e vem sendo) realizar processos seletivos para a agregação de novos talentos à CENTRAL, além da parceria com instituições com especialidade nos objetos absorvidos, por meio da atuação de grupos de trabalho.

6 - Você poderia nos dar alguns números da Central de Compras do último ano? Quantos processos foram realizados no período? Qual o total em reais estimado das contratações no período? Qual o total em reais de desconto conseguido nesses processos?

Virgínia: Os projetos da Central de Compras possuem ciclo longo de estudos para desenhar as novas estratégias e modelos de compras. Por isso, traço um resumo dos projetos que foram desenvolvidos e implantados desde sua criação em 2014:

Compra Direta de Passagens Aéreas (2014): redefinição do relacionamento entre a Administração Pública e o mercado e automatizou atividades administrativas, eliminando etapas no processo de solicitação de passagens aéreas dentro dos órgãos e entidades. Trouxe ganhos processuais, redução de custos, maior transparência e controle ao processo. A compra direta de passagens aéreas, registrou uma redução de 19,38% nos preços pagos, o que equivaleria a R$ 35.814.534,36, considerando o período decorrido desde a implantação (ago/2014).

Agenciamento de viagens (2014/2015, 2016 e 2017): trata-se de licitação para contratação de única agência de viagens que prestará serviços de emissão, alteração e cancelamento de bilhetes não atendidos pelas empresas aéreas credenciadas (compra direta de passagens) e atendimento em horários excepcionais.

Houve três procedimentos licitatórios até o momento, pois, uma vez que um objeto é absorvido pela CENTRAL e, sendo uma ata de registro de preços cuja vigência é de 12 (doze) meses, passa a ser nosso compromisso sempre deixar disponível aos órgãos instrumento que permita a contratação do serviço a fim de evitar descontinuidade.

Como inovações esse novo modelo permitiu padronizar os procedimentos de aquisições de passagens aéreas para toda APF, simplificar o processo e aumentar a eficácia dos controles, além de disponibilizar atendimento 24 horas, 7 dias por semana.

Quantitativamente, os resultados alcançados foram: a) 1ª licitação (2014/2015): 615 participantes, com redução de 28,66% entre o valor estimado e o valor final da licitação referente ao serviço de agenciamento; b) 2ª licitação (2016): 185 participantes, com redução de 78% entre o valor estimado e o valor final da licitação referente ao serviço de agenciamento; e c) 3ª licitação (2017): 263 participantes, com redução de 74% entre o valor estimado e o valor final da licitação referente ao serviço de agenciamento.

Telefonia móvel (2014): projeto em parceria com a então Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), tinha como objeto o Registro de Preços para a prestação de Serviços de Telefonia Móvel Pessoal (SMP) e Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC), com fornecimento de aparelhos em regime de comodato

Foram registrados resultados muito positivos, com a participação de 78 órgãos e valor estimado em 65,2 milhões. O percentual de redução na licitação foi de 52,59% e o percentual de redução de despesas foi de 43,56% sobre os contratos vigentes.

Imagens de Satélite (2014-2015): projeto em parceria com a então Secretaria de Planejamento e Investimentos (SPI), do Ministério do Planejamento, que teve por objeto a realização de licitação para Registro de Preços para contratação, pelos 14 órgãos e entidades da Administração Pública Federal participantes, de empresa especializada para prestação de serviços de fornecimento de imagens óticas orbitais, de acervo ou programadas, com a unidade dimensionada em Km².

Por meio de atividades de inteligência foram reduzidos de 108 para 8 tipos de imagem licitados, o novo formato de contração passou a prever uma licença estendida de uso das imagens pelos diferentes órgãos da APF. O modelo centralizado trouxe uma redução de 83,3% em relação ao valor médio pago em um dos itens de maior relevância, representando uma economia potencial próxima de R$ 306.000.000,00.

Ativos de rede (2015): projeto também em parceria com a então Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), tendo como objeto o Registro de preços para a contratação de empresa para fornecimento e instalação de Ativos de Rede, com vigência de 12 (doze) meses, e garantia on-site, pelo período de 60 (sessenta) meses. O processo envolveu 37 órgãos, teve valor estimado de R$ 39.329.267,01 e um valor final de R$ 19.659.913,13, uma redução de 50,11%.

Venda da folha de pagamentos (2015-2016): projeto em parceria com a então Secretaria de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (SEGRT), tendo como objeto a prestação de serviços de pagamento da folha salarial e outras indenizações, compreendendo a realização da prova de vida (atualização cadastral) dos beneficiários inativos, pensionistas e anistiados políticos. Foi realizado um credenciamento em que 11 instituições foram contratadas, gerando uma receita acumulada de R$ 1,389 bilhão (fev/16 a jun/17).

Desktops e notebooks (2015-2017): projeto em parceria também com a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), tendo como objeto o Registro de preços para a contratação de empresa para fornecimento de computadores portáteis (notebooks), estações de trabalho (desktops) e monitores, com garantia de funcionamento on-site pelo período de 36 (trinta e seis) meses para notebooks, 48 (quarenta e oito) meses para desktops e monitores.

O procedimento contou com a participação de 119 unidades, alcançando uma redução de quase 40% em relação ao preço estimado.

TáxiGov (2014-2017): novo modelo de sistema de transporte de servidores públicos por meio de agenciamento de táxis para atender aos servidores e colaboradores do Executivo Federal em exercício no Distrito Federal que necessitam se deslocar em função de atividades administrativas. Primeiro objeto operado no conceito de Centro de Serviços Compartilhados, em que a CENTRAL contrata o fornecedor e passa a ser a provedora do serviço aos órgãos da Administração Direta, representando desoneração das unidades dos ministérios com atividades de gestão de contratos e pagamentos.

Até o momento desta entrevista, temos 13 órgãos utilizando o serviço (CGU, MCTIC, MP, MAPA, AGU, MDSA, MD, MTur, MDIC, MME, MinC, MTPA, MEC), registrando os seguintes resultados (13/02 a 20/07/17):

  • 18.676 corridas realizadas
  •  2.577 usuários atendidos
  • Mais de 148 mil quilômetros percorridos
  • Tempo médio de atendimento 7min (máximo de 15min pelo Termo de Referência)
  • 4,9 é a média de avaliação dos motoristas e veículos (máximo 5 pelo Termo de Referência)
  • R$ 502.228,34 pagos pelo serviço
  • R$ 792.945,81 economizados em relação aos modelos de transporte anteriormente utilizados.

Além do ganho financeiro e melhoria na qualidade e agilidade do serviço, o TáxiGov permite maior controle e transparência sobre, com informações mais precisas sobre o uso dos veículos. A estimativa é que, até o início de 2018, todos os órgãos da Administração direta localizados no Distrito Federal estejam utilizando o serviço.

Plataforma da cidadania digital (2017): apoio ao Departamento para Modernização da Gestão, da Secretaria de Gestão, do Ministério do Planejamento, para contratação de empresa especializada no desenvolvimento de solução tecnológica para digitalização de serviços. A contratação faz parte da implantação da Plataforma de Cidadania Digital, instituída pelo Decreto nº 8.936/16, que amplia e simplifica o acesso da sociedade aos serviços públicos digitais, inclusive por meio de dispositivos móveis.

A empresa vencedora da licitação irá desenvolver ferramenta para ser integrada ao Portal de Serviços do Governo Federal, que está sendo implementado para se tornar o canal único e integrado para a disponibilização de informações, solicitação eletrônica, pagamento e acompanhamento de serviços.

A solução tecnológica terá funcionalidades como: solicitação e acompanhamento dos serviços pelo cidadão, automação do fluxo de trabalho e visão gráfica sobre situação das demandas do órgão; interação digital como chat e e-mail; histórico de atendimento e comunicações entre cidadão e atendente.

Como resultado da licitação, houve uma redução da ordem de 75% entre o valor estimado e o homologado.


7 - Quais as prioridades para 2017 da Central de Compras? Você pode nos listar algumas?

Virgínia:  A prioridade da CENTRAL para este ano é a implantação do TáxiGov, que irá consolidar o conceito de Centro de Serviços Compartilhados, para depois ter capacidade de absorver nos objetos.

Além disso, é prioridade a evolução dos estudos de um novo modelo de compra de energia elétrica no Ambiente de Contratação Livre (ACL), no qual a energia é adquirida diretamente dos geradores e comercializadores, podendo obter redução nos valores pagos, além de ganhos de eficiência e contratos mais adequados às necessidades. A distribuição, por sua vez, continua a ser contratada junto à concessionária local. Empresas privadas já adquirem energia no Mercado Livre e incorporaram em seus resultados ganhos com a redução das despesas deste insumo.

Esses são os novos objetos em implantação e estudo, sendo também prioridade a consolidação dos modelos anteriores (compra direta de passagens aéreas, por exemplo) e a manutenção da disponibilidade de alguns bens e serviços por meio de atas de registro de preços (agenciamento de viagens, por exemplo).


8 - Quais as contratações da Central que estão em andamento e que os órgãos da Administração Pública ainda podem participar? Você pode citar ao menos duas contratações?

Virgínia:  Projetos em parceria com outras unidades do Ministério do Planejamento, em especial a Secretaria de Tecnologia da Informação – SETIC (antiga SLTI), estão em andamento, como a contratação de telefonia móvel e fixa, de forma conjunta, e de solução de segurança de rede.

Esses dois procedimentos já passaram pela fase de levantamento de demanda junto aos órgãos e entidades, por meio da Intenção de Registro de Preços, já contemplando um número significativo de participantes. Ambos estão em conclusão da fase interna para, na sequência, serem publicados. Aquelas unidades que não constam como participantes, posteriormente poderão avaliar a conveniência e oportunidade de aderirem às atas de registro de preços.

O projeto de compra de energia, mencionado anteriormente, já tem em seu escopo abranger 34 unidades consumidoras localizadas na Esplanada (entre edifícios principais e anexos). Como se trata de iniciativa inovadora no âmbito da administração pública federal, houve a contratação de consultoria especializada que possibilitará que os ganhos sejam obtidos de maneira segura e transparente.


9 - Como ocorre a integração da Central de Compras com as normas e diretrizes emanadas pelo Departamento de Normas e Sistemas de Logística que também faz parte da Secretaria de Gestão do MP?

Virgínia:  A Central de Compras e o Departamento de Normas e Sistemas de Logística (DELOG) atuam conjuntamente de forma intensa.

Primeiramente, porque a CENTRAL é uma “cliente” dos sistemas informatizados geridos pelo DELOG, e está sujeita às diretrizes e normas, que já estavam vigentes, emanadas deste departamento. Essa relação permite que a CENTRAL, a partir de seus projetos e estratégias implantadas possa retornar avaliações de aprimoramento de sistemas, normas, políticas e diretrizes, algumas, inclusive, sendo feitas de forma conjunta pelos departamentos.

Outra forma de interação é que a CENTRAL funciona como uma incubadora, permitindo observar a implantação de novos modelos de compras para que, posteriormente, sejam feitos normativos para disciplinar as estratégias favoráveis para a Administração, que foi o que ocorreu com os projetos da compra direta de passagens aéreas e com o TáxiGov.


10 - O que poderia ser modificado na legislação de compras atual a fim de agilizar o processo   das contratações públicas e como isso poderia ajudar o trabalho da Central de Compras?

Virgínia: A legislação atual não impede que se inove nas licitações e contratações públicas, mas também não podemos dizer que o caminho é fácil.

Normativos que disciplinem, por exemplo, novas formas de contratação, ou até que regulamentem práticas que, para o Governo Federal, só estão sedimentadas em doutrina ou jurisprudência, como o credenciamento, podem trazer mais agilidade e segurança para os procedimentos.

Outras melhorias estariam associadas à regulamentação das formas de interação entre o mercado e a administração, para trazer mais transparência para os procedimentos e segurança para os gestores públicos, retirando a carga negativa e estereótipo que existe em relação às situações em que a Administração precisa conversar e, às vezes, construir soluções conjuntamente com o mercado.

Quando se fala em inovação, devemos saber que não temos a solução desenhada dentro do Governo. Nós temos, talvez, o problema e/ou a necessidade definidos, e na maioria das vezes, mau identificados e definidos. Por isso, precisamos mirar exemplos, geralmente internacionais, em que o bom comprador é aquele que sabe dialogar e negociar com o mercado, saindo do ponto em que estamos hoje, em que o nosso bom comprador é aquele que sabe leis, acórdãos, doutrina, jurisprudência de trás pra frente e vice-versa.

Algumas soluções também vêm a partir de ferramentas de tecnologia da informação, pois ter dados é ter capacidade de decisão e, assim, poder definir políticas públicas de compras mais eficientes. Nesse sentido, as normas precisam ser mais permeáveis à inovação, seja ela instrumental seja de mudança de paradigmas de como e o quê a Administração precisa contratar.


Virgínia Bracarense Lopes é Diretora na Central de Compras, do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, com experiência no setor público, especificamente na área de recursos logísticos e compras públicas; acompanhamento e assessoramento em contratações; coordenação e acompanhamento de projetos; auxílio nas funções de planejamento e gestão orçamentária/contratual. É da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, com especialização em Direito Público e graduação em Direito (UFMG) e  Administração Pública (Escola de Governo/Fundação João Pinheiro-MG).

Silvio César da Silva Lima é Graduado em Engenharia Elétrica, com Ênfase em Telecomunicações, pela Universidade de Brasília – UnB. PósGraduado em Gestão Pública pela Faculdade Metropolitana de Belo-Horizonte. Há 17 anos atua nos mercados públicos e privados de Telecomunicações e TI. Servidor público federal desde 2004, lotado na Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Exerce a função de coordenador geral e diretor substituto do Departamento de Infraestrutura e Serviços de Rede da SLTI. Professor da ENAP, da ABOP e da ESAF sobre os temas de contratações de TIC e contratações públicas em geral. Experiência na elaboração de Termos de Referência para contratação de soluções TIC. Experiência com grandes processos de contratações conjuntas conduzidas pelo Ministério do Planejamento – SLTI (Telefonia Fixa, Telefonia Móvel, Ativos de Rede, Videoconferência e Computadores Pessoais). Experiência em elaboração de referencial normativo de compras de TI (IN no 04/2008, IN no 04/2010 e IN no 04/2014), do referencial normativo sobre comunicação segura (Decreto no 8.135/2013, Portaria Interministerial no 141/2014 e Instrução Normativa de Serviços da SLTI) e do referencial de contratações de serviços continuados ou não (IN no 02/2008 e alterações). Experiência em grandes contratações com aplicação das margens de preferência e do direito de preferência em produtos de TIC pela SLTI (Equipamentos de Rede de Computadores e Computadores Pessoais).